Entretien avec M. Bertrand Moingeon,
Professeur et Directeur général adjoint de HEC Paris, en charge de l’Executive Education et du Développement académique

Classée meilleure business school d’Europe, HEC Paris a développé un programme de formation continue des cadres-dirigeants considéré comme l’un des meilleurs au monde. En charge de l’Executive Education d’HEC Paris, M. Bertrand Moingeon nous explique les spécificités de ce programme et sa valeur ajoutée.

La Lettre Diplomatique : HEC Paris a été classée en 2012 par le Financial Times au 2ème rang mondial pour l’Executive Education. Pourriez-vous nous rappeler l’historique de ce programme ? A quels facteurs attribuez-vous son succès ?

M. Bertrand Moingeon : HEC Paris a créé voici plus de 40 ans une activité dédiée à la formation continue des managers et dirigeants (Executive Education). La formule « il n’y a pas d’âge pour faire HEC » que nous avons utilisée dans notre communication institutionnelle, résume notre volonté de réaliser notre mission éducative au-delà du positionnement formation initiale. Dans cette campagne, une photo montrait deux femmes, l’une jeune, l’autre plus mûre, enlacées et souriantes, avec la légende : « Fière d’une fille récemment diplômée d’HEC ? Non. Fière d’une mère récemment diplômée d’HEC ». Nous avons aussi décidé de dépasser les frontières nationales. Notre ambition est globale, tout en capitalisant sur nos racines historiques locales, HEC étant reconnue comme leader national des Ecoles de management depuis sa création en 1881. Cette stratégie a porté ses fruits, HEC Paris étant classée première business school européenne par le Financial Times depuis 2006.
Nous offrons aujourd’hui une gamme complète s’adressant à des jeunes d’une vingtaine d’année (e.g. diplôme Grande Ecole HEC), à des managers de trente ans (MBA), ainsi qu’à des cadres dirigeants en activité (cursus diplômants et certifiants, programmes interentreprises et dispositifs conçus sur mesure pour une organisation donnée). En complément, nous formons aussi les futurs enseignants-chercheurs dans le cadre de notre doctorat.
Ces différentes formations ont comme dénominateur commun la marque HEC, et au-delà de celle-ci, un même système de valeurs articulé autour des notions d’excellence et d’ouverture. La fidélité à ces valeurs constitue probablement un facteur explicatif de notre succès. Je pense qu’elles sont vécues par les différentes parties prenantes :
– les élèves et participants. Nombre de nos diplômés occupent dans différents pays des postes prestigieux : Président de la République française, Premier Ministre du Sénégal, Directeur général de l’Organisation Mondiale du Commerce, Présidents de l’Oréal, EDF, Saint-Gobain, Sinohydro corporation, Qatari Diar, etc. Plus de 85% des participants de notre MBA ne sont pas français, et plus de 60 nationalités sont représentées dans nos programmes Executive Education. Le concours de recrutement de la Grande Ecole est l’un des plus sélectifs, mais il se conjugue avec une volonté d’ouverture, comme en atteste la gratuité des frais de scolarité pour tout élève boursier. Le cursus est également très ouvert sur l’international (suivi d’une partie de sa formation à l’étranger, accueil d’étudiants d’institutions partenaires) et d’autres disciplines (sciences de l’ingénieur, design, droit, etc.) ;
– la centaine de professeurs permanents, dont les performances académiques sont reconnues mondialement (e.g. publication de leurs travaux de recherche dans les meilleures revues internationales). Nous prenons aussi appui sur quelques 700 experts et dirigeants de renom contribuant à la qualité de nos formations et exprimant notre double préoccupation d’excellence et d’ouverture ;
– l’ensemble des salariés de HEC, constituant une véritable équipe multiculturelle, basée en France, en Afrique, au Moyen-Orient et en Chine. Leur compétence et leur comportement témoignent qu’au-delà des frontières géographiques, tous partagent ce même système de valeur.
Cette ambition internationale, ces valeurs, contribuent incontestablement à expliquer le succès de HEC Paris dans ces différents domaines d’activité. En matière de formation continue, HEC Executive Education connait une croissance très soutenue depuis la fin des années quatre vingt dix : le chiffre d’affaire a plus que décuplé durant cette période. Nous avons choisi d’être dans une logique d’accompagnement des organisations, de leurs dirigeants et hauts-potentiels. Nous l’avons fait en cohérence avec la philosophie de HEC Paris résumée dans son slogan « Apprendre à oser ». Quand on est cadre dirigeant, apprendre à oser a un sens particulier : il s’agit d’oser se remettre en question, questionner ses certitudes afin de mieux revisiter sa pratique professionnelle. Qui aujourd’hui peut affirmer que c’est en restant dans sa zone de confort, en faisant mieux la même chose, que l’on peut assurer un développement durable à nos organisations ? C’est tout l’inverse. Notre ambition est de former des dirigeants « réflexifs », capables de se réinventer et se comportant en architectes d’un monde responsable. Ceci s’applique aussi bien aux équipes dirigeantes des entreprises qu’à celles d’autres institutions (gouvernements, ONG, etc.).
Par ailleurs, lorsque nous réalisons des formations pour des cadres dirigeants d’une même organisation, nous sommes reconnus pour notre capacité à co-construire avec eux des programmes véritablement sur mesure. Nous cherchons à comprendre quels sont leurs défis et voir comment de telles actions de formation peuvent permettre de les aider à les relever. Qu’il s’agisse de programmes d’accompagnement du changement dans une entreprise ou de réforme au niveau d’un Etat, nos clients sont ainsi surtout des partenaires étroitement associés au succès de nos initiatives conjointes.
C’est probablement cette capacité à développer une « intimité client », à chercher à répondre à leurs enjeux, à proposer des formations qui seront autant d’expériences mémorables pour nos participants, qui expliquent notre développement. Nous devons à nos participants et à nos clients-partenaires de figurer dans les meilleures places du classement réalisé chaque année par le Financial Times. Nous faisons ainsi partie du top 3 mondial depuis 2010 (2ème en 2010, 1er en 2011, 2ème en 2012).

L.L.D. : Destiné aux cadres et aux dirigeants, l’activité Executive Education que vous dirigez depuis près de 15 ans, vise à répondre aux besoins des entreprises face aux évolutions des pratiques de management. En quoi consiste l’offre de formation continue d’HEC ? Comment décririez-vous les enjeux de ce type de formation pour la compétitivité des entreprises et des organisations ?

B.M. : L’offre de HEC Executive Education comporte trois gammes (pour une présentation détaillée, voir exed.hec.fr) : des programmes diplômants et certifiants, des formations courtes interentreprises et des dispositifs sur-mesure.
Par cette offre variée, l’enjeu est non seulement de permettre aux participants de renforcer leurs compétences et d’actualiser leur connaissances, d’échanger avec des professeurs et entre pairs, mais aussi d’aider les organisations à relever les défis auxquelles elles sont confrontées. L’ambidextrie managériale devient une nécessité, ce qui signifie qu’il est nécessaire à la fois de poursuivre une excellence opérationnelle tout en démontrant une capacité à innover et repenser les business models. Et ceci doit se faire en intégrant les préoccupations sociétales.
S’inscrivant dans cette logique, notre gamme diplômante et certifiante comprend :
– le Trium Global Executive MBA (www.triumemba.org), realisé en partenariat avec la London School of Economics and Political Science (LSE) et la Stern School of Business de New-York University (NYU). Depuis son lancement en 2001, cette formation portant sur les enjeux de la globalisation, a connu un succès croissant. Il attire des cadres dirigeants à très haut potentiel, au profil éminemment international (une majorité des participants ayant vécu dans au moins deux pays), et intéressés par les enjeux de la globalisation (thème central abordé durant le cursus, avec réalisation de projets entrepreneuriaux dans le cadre du « Global Incubator »). Les différents modules sont organisés sur les campus des partenaires aux Etats-Unis, en Grande Bretagne, en France ainsi qu’en Inde et en Chine.
– le HEC Executive MBA (www.emba.hec.fr) : héritier du CPA, fondé en 1930, cette formation est aujourd’hui reconnue comme une des plus originales au niveau mondial, laissant une forte place à l’individualisation du cursus. Proposé en France (bilingue français-anglais et formule anglophone), en Chine (en anglais avec traduction simultanée en mandarin), au Qatar (en anglais), en Russie (en anglais), avec des semaines thématiques organisées notamment au Brésil et en Inde, cet EMBA accueille des cadres dirigeants de 50 nationalités. Le programme compte 12 modules d’une semaine à suivre sur une période d’une année et demi. Le participant a ainsi la possibilité de réaliser une véritable mobilité entre nos différents sites. Il effectue également durant sa scolarité le choix d’une thématique majeure (e.g. Entreprenership, Luxury Management, Service Management, Managing in an Energy concerned Economy, Aerospace, Digital and Telecom Business, Reinventing Business for Emerging Markets, Global Business Perspectives). Notre EMBA est ainsi le seul au monde à proposer une multi-localisation avec un tel choix de majeures.
– des Executive Mastères Spécialisés (www.exed.hec.fr/executive-mastere) et des programmes certifiants. D’une durée comparable à l’EMBA, les 7 Executive Mastères s’en distinguent par leur spécialisation. La majorité de nos programmes certifiants francophones dits CESA (Certificat d’enseignement supérieur des affaires) en constituent les briques de base. Par ailleurs, nos Advanced Certificates (anglophones) sont capitalisables en majeures de l’EMBA. Cette logique de passerelle répond à notre volonté de flexibilité des cursus afin de s’adapter au mieux aux contraintes d’emploi du temps des cadres dirigeants.
En complément de cette offre diplômante et certifiante, HEC Executive Education propose également des formations interentreprises de courte durée, classées en trois niveaux : essentiel (pour une découverte du thème par un non spécialiste de la fonction), expert (pour un approfondissement), excellence (pour connaître l’état de l’art). Centrés sur les thématiques du management, de la stratégie, du leadership, de la finance, du commercial ou encore du marketing, ces programmes de 3 à 5 jours, sont organisés en France (métropole et territoire d’Outre Mer), en Chine et sur notre campus au Qatar. Sous certaines conditions et à partir de 10 jours de formation capitalisables sur 2 ans, les participants peuvent obtenir un certificat HEC Executive Education. Nous animons aussi des executive clubs dans douze pays en Afrique, rassemblant l’élite économique et politique autour de thématiques d’actualités.
Enfin, HEC réalise des programmes sur mesure à la demande d’un grand nombre d’organisations en France et à l’étranger, qu’il s’agisse d’entreprises de taille intermédiaire, de multinationales ou même de gouvernements. Il existe un classement spécifique à cette activité où HEC figure depuis 2009 à la 2ème place mondiale.
Loin du « prêt à porter » managérial, l’enjeu est de concevoir avec le client-partenaire un dispositif véritablement sur-mesure, permettant de répondre au mieux à ses enjeux. A titre d’illustration, dans le cadre d’une formation pour les hauts potentiels de la principale entreprise marocaine, l’Office Chérifien des Phosphates, nous avons co-développé avec ses dirigeants une dizaine de cas portant sur des problématiques clés pour cette institution. Sous l’impulsion de son Président, Monsieur Mostafa Terrab, l’ensemble de l’équipe de direction a été directement impliquée dans la conception des différents modules et est associée à leur animation.
Les programmes AGORA (Accompagnement gouvernemental des réformes en Afrique) sont quant à eux élaborés à la demande et avec le concours des administrations des pays concernés. A l’heure de la mondialisation, l’enjeu du management des agents de la fonction publique est l’un des principaux défis pour garantir durablement le développement et la performance de l’économie d’un pays. C’est en effet l’administration qui dessine les perspectives et concrétise sur le plan opérationnel les orientations stratégiques définies. C’est elle qui donne aussi aux réformes leur rythme, aux projets leur réalité, à chacun des citoyens une certaine perception du secteur public. Le premier AGORA fut conçu à la demande du Ministre de l’Economie et des finances de Côte d’Ivoire, Monsieur Charles Koffi Diby. Des dispositifs analogues ont été mis en place au Togo, au Gabon et plus récemment au Congo (programme Libosso, qui signifie « en avant » en congolais).

L.L.D. : Comment enseigne-t-on à des cadres et dirigeants ? Est-ce la même pédagogie qu’avec des publics plus jeunes en formation initiale ?

B.M. : Avec une population de managers et dirigeants, il est nécessaire d’avoir une pédagogie adaptée. Pour un groupe de 30 participants, l’expérience cumulée dans la salle dépasse souvent les 500 années ! En Executive Education, le professeur n’est pas uniquement un expert mobilisant les résultats de ses travaux de recherche, c’est aussi un animateur prenant appui sur ce riche capital culturel collectif et stimulant le travail en équipe.
La présence physique dans un même lieu permet une véritable richesse des échanges et la création de relations de confiance, voire d’amitiés, dans les groupes. La poursuite d’une activité professionnelle de haut niveau en parallèle de la participation à un programme de formation nécessite d’adapter la pédagogie afin de valoriser au mieux le temps en présentiel. La technologie peut être mise au service de l’efficacité pédagogique, en permettant aux participants de faire à distance (vidéos accessibles sur l’intranet, bibliothèque électronique, e-learning) mises à niveau ou approfondissements. Le travail en équipe étant privilégié dans la plupart de nos programmes, et nos participants étant souvent localisés dans différents pays, nous devons leur permettre de disposer d’outils facilitant la poursuite du travail collaboratif en dehors des moments de rencontre.
À l’issue des formations, nous mettons aussi à disposition des sites communautaires permettant d’entretenir les liens et faciliter la poursuite du partage.
À titre d’illustration, dans notre EMBA ainsi que dans certains programmes sur mesure, tout participant reçoit une tablette PC en début de cursus. Véritable cartable électronique, il s’avère être également un précieux outil durant les cours (possibilité par exemple de faire des votes électroniques en temps réel, recherche de données sur internet lors de la préparation de cas) et pendant les intersessions.

L.L.D. : De nombreuses entreprises se sont dotées dès les années 1980 d’« universités » internes. Quelles sont les complémentarités entre le programme dispensé par HEC et celui de ces institutions ?

B.M. : À HEC Executive Education, une partie importante de notre activité consiste à vivre de l’intérieur les universités d’entreprise, comme l’Institut du Management de Bouygues, l’Université Total, l’Université de l’Office Chérifien des Phosphates, l’Université Dassault Aviation, Université Qatar Telecom, etc. Nous nous positionnons comme partenaire, mettant à disposition de l’entreprise notre savoir-faire dans la création et l’animation de leur université. Le potentiel de recherche que représente les professeurs de HEC peut également être mobilisé lorsque l’ambition est de contribuer non seulement à partager mais aussi à créer de nouvelles connaissances.
Le concept d’université d’entreprise a évolué dans le temps, tout comme le rôle que peut y jouer une business school. Dans les années 1980, elles étaient avant tout des « corporate training centers », au sein desquels étaient proposés des programmes de formation assez standards. L’objectif des entreprises était de minimiser les coûts. Lorsque l’entreprise ne souhaite pas un programme sur mesure et ne privilégie pas l’ouverture sur l’extérieur, à partir d’un certain volume, il est financièrement plus intéressant d’organiser les choses en interne plutôt que d’envoyer les cadres en formation dans des business schools.
Les business schools voyaient les corporate training centers comme des concurrents. Et c’était le cas. Au lieu de nous confier le soin de former des cadres à la finance, le corporate training center organisait, en interne, une formation équivalente. Il existait bien quelques partenariats, dans le cadre desquels les business schools pouvaient organiser le programme pour le compte de l’entreprise, au sein de l’entreprise. Mais on se trouvait tout de même en situation de concurrence.
Durant les années 1990, une nouvelle forme d’université d’entreprise est apparue. Elle est devenue progressivement une norme. Il s’agit du « corporate learning center », proposant des learning programmes. Ce n’est pas un simple changement de dénomination. Cela renvoie à des réalités différentes. Les programmes se tournent vers une véritable préoccupation de développement. En complément du développement individuel, apparaît la notion de développement de compétences collectives. Ces universités d’entreprise sont donc au service de la gestion des ressources humaines et de la mise en œuvre du changement (qu’il s’agisse d’un changement de stratégie ou d’une évolution de la culture de l’entreprise). Dans ce contexte, la préoccupation est de s’orienter davantage vers du véritable sur-mesure. L’accent est mis sur l’imbrication entre des enjeux stratégiques – des changements dans lesquels veut s’engager l’entreprise – et le dispositif de formation, composante essentielle de gestion des ressources humaines. L’université d’entreprise est alors une pièce centrale dans un dispositif intégré.
Une autre caractéristique d’un learning programme est qu’il se passe des choses avant, pendant et après la formation. A la dimension présentielle s’ajoute fréquemment un volet virtuel (e-learning). Les participants sont mis en relation avant de se retrouver en un même lieu d’apprentissage et un effet de réseau est encouragé en aval. On voit même naître des clubs d’anciens, ayant participé aux mêmes formations.
Nous sommes entrés dans une autre logique, celle qui nécessite notamment un regard externe sur les enjeux de l’entreprise et la capacité à concevoir des dispositifs véritablement sur-mesure. En étroite collaboration avec les équipes internes, HEC Executive Education est souvent chargée dans un premier temps de rencontrer les différentes parties prenantes, l’entreprise valorisant l’apport d’un regard extérieur. Les dirigeants qui nous confient cette mission sont parfois surpris de découvrir la perception que peuvent avoir certains acteurs de leur entreprise. Si cela s’apparente à ce que peuvent faire des sociétés de conseil, il existe une différence majeure. Le diagnostic réalisé par la business school est désintéressé au sens où l’objectif n’est pas de vendre une mission de conseil mais comprendre la spécificité de l’entreprise pour adapter au mieux les dispositifs de formation.
L’intégration des préoccupations stratégiques des entreprises dans le cadre de leurs universités s’est traduite par l’apparition d’une démarche dite de projets d’action. HEC a joué un rôle central dans l’élaboration puis la diffusion de cette démarche originale.
Il s’agit de confier à des petits groupes de personnes suivant une formation des chantiers définis par le comité exécutif. A l’aide d’un facilitateur, le groupe doit, en prenant appui sur les acquis de la formation, réaliser une analyse, faire des recommandations, voire effectuer des expérimentations. Les participants d’un programme deviennent ainsi force de proposition et la formation peut avoir des retombées directes et immédiates sur le fonctionnement ou la performance de l’entreprise. Les thèmes de ces projets peuvent être par exemple « comment améliorer le système de rémunération variable ? », « comment être plus innovant ? », « comment faciliter le transfert de connaissances entre différentes filiales du groupe », autant de projets concrets qui ont ensuite donné lieu à une expérimentation au sein de l’entreprise, voire à des modifications des règles de fonctionnement. Tout ceci est assez lié à la logique de l’entreprise apprenante, de l’entreprise capable de partager les connaissances, de créer des connaissances, d’apprendre aussi des erreurs du passé et de repenser son fonctionnement.
Ces universités d’entreprise ont progressivement intégré une composante technologique avec le e-learning et plus récemment la gestion de réseaux sociaux (communautés de pratique).
Pour caractériser ces nouvelles formes d’université d’entreprise que l’on voit apparaître aujourd’hui et qui devraient s’imposer demain, j’utilise la notion de « web-enabled learning hubs ». Ce sont des hubs, comme on le dit d’un aéroport, un lieu de passage et de rencontres, où vont se croiser différentes initiatives. Nous sommes bien là dans le « hub » de l’entreprise. Et même un « learning hub » parce qu’il se caractérise par l’échange de connaissances, la capitalisation de connaissances, la création de nouvelles connaissances. Il est « web-enabled », dans la mesure où les nouvelles technologies facilitent l’existence virtuelle de ce lieu, au-delà de son existence réelle. Avec la montée en puissance des réseaux sociaux et le fonctionnement en communautés de pratique, l’université d’entreprise a un rôle nouveau à jouer. C’est probablement l’entité dans l’organisation la mieux placée afin de capitaliser sur ces évolutions.
L’université de nouvelle génération est aussi un hub ouvert sur l’extérieur. Tout comme la notion de frontière des entreprises a évolué, il en est de même de leurs universités. Celles-ci ont vocation à organiser des « learning initiatives » pour les salariés de l’entreprise, mais également ses principaux clients et fournisseurs. L’université d’entreprise peut ainsi pleinement jouer son rôle de business partner et aider l’entreprise à renforcer ses relations avec son eco-système. Avec des sociétés comme Zain ou Total, HEC Executive Education a conçu des dispositifs dépassant les frontières de ces organisations. La business school apporte alors non seulement une expertise académique et pédagogique, un regard enrichi d’une expérience variée avec différentes institutions, mais aussi un lieu neutre, valorisé par les différentes parties prenantes.